Métodos de inovação ágil revolucionaram a tecnologia da informação. Dado os casos de sucesso e que em essência, agilidade se trata de inovação, há um crescente interesse pelo método em todos os níveis do negócio. Mas estes métodos estariam aptos a revolucionar modelo de gestão de todo o negócio? Haveriam condições favoráveis para isso? Estaríamos prontos, sobretudo gestores e executivos, a evoluir com eles? Sim, evoluir?

Embora o método seja menos útil em operações e processos rotineiros, atualmente a maioria das empresas opera em ambientes altamente voláteis e dinâmicos, necessitando não apenas de novos produtos e serviços, mas também de inovação em processos funcionais, especialmente devido à rápida disseminação de novas tecnologias digitais.

Especialmente no Brasil, em que crises econômicas e políticas se confundem, fomentando incertezas e pressões externas, é natural que investimentos em projetos e iniciativas longas e caras sejam consideradas de alto risco, ou mesmo deixadas de lado pelo simples fato de termos de focar na sobrevivência e, quase por instinto, atentamos imediatamente para os custos. Contudo, esta retração é para os grandes, pois pequenos e médios que se retraiam pode simplesmente vir a não sobreviver. Então, neste ambiente que parece totalmente desfavorável é que surge a possibilidade de novos entrantes, substitutos e novas estratégias, pois somos obrigados a sobreviver e, para isso, é necessário evoluir.

Além disso, quase toda a organização afirma que pratica algum método “ágil“. Contudo, uma análise mais profunda revela que a maior parte desta agilidade começa e termina com as equipes de desenvolvimento de produto ou software, e raramente são mencionadas áreas como finanças e RH. No entanto, é nessas disciplinas de suporte que a agilidade deve ter raízes profundas a fim de apoiar e sustentar todas as iniciativas de inovação e melhoria continua da empresa.

Com isso, independentemente do produto ou serviço que oferecemos, atualmente temos de pensá-los em seu contexto digital e nos mercados voláteis em que esses serão inseridos, forçando-nos a reexaminar a forma como estruturamos e gerenciamos nossas organizações, sobretudo nossa perspectiva de prioridades e de como investir apesar da crise.

Em resposta, as metodologias ágeis estão emergindo como uma alternativa radical ao estilo de comando e controle do gerenciamento tradicional e estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções, inclusive no nível executivo das organizações.

Através da adoção de métodos ágeis as decisões são tomadas mais rapidamente, permitindo implementarmos produtos/serviços, observamos, medirmos, entrevistarmos, aprendermos e otimizarmos em poucas semanas ou mesmo em horas o que antes levava meses ou anos. Para apoiar esta rápida e iterativa otimização dos processos de negócio, as organizações internas que cuidam, financiam, gerenciam e recompensam o pessoal precisam exibir o mesmo nível de agilidade. Em comparação com as abordagens tradicionais de gestão, métodos ágeis oferecem uma série de grandes benefícios:

  • Aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários.
  • Minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e desenvolvimento de recursos/funcionalidades de baixo valor.
  • Melhora a visibilidade e adapta-se continuamente às mudanças de prioridades dos clientes, melhorando o engajamento e satisfação do cliente, trazendo os produtos e recursos mais valiosos para o mercado de forma mais rápida e previsível, assim como reduzindo o risco.
  • Amplia a experiência organizacional e constrói confiança mútua e respeito.
  • Reduz drasticamente o tempo desperdiçado com micro gerenciamentos funcionais, permitindo aos gerentes sênior dedicarem-se mais plenamente ao trabalho de maior valor agregado e que só eles podem fazer, como: criar e ajustar a visão corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar e focalizar o trabalho; atribuir as pessoas certas às tarefas; aumentar a colaboração interfuncional; remover os impedimentos ao progresso.

Além disso, ao tirar as pessoas de seus silos funcionais e colocá-las em equipes multidisciplinares auto administradas e focadas no cliente, a abordagem ágil não apenas produz inovações mais rapidamente, acelerando o crescimento e rentabilidade, mas também ajuda a criar uma nova geração de gestores mais qualificados e generalistas.

Mas existem sérios impedimentos para sua ampla adoção, pois as metodologias ágeis trazem uma verdadeira quebra de paradigma, envolvendo novos valores, princípios e práticas, contradizendo “a maneira como nós sempre fizemos as coisas” e colocando o nível gestor em conflito direto com o as equipes que adotaram métodos ágeis.

Observa-se que quando executivos e gestores funcionais são questionados quanto ao que eles sabem sobre métodos ágeis, a resposta geralmente é superficial em torno dos termos ágeis (como “sprints“, “backlog“).  Então, nota-se que os gestores funcionais e executivos não passaram por treinamento e, por isso, eles realmente não entendem a abordagem. Consequentemente, continuam inconscientemente a administrar de forma contrária aos princípios e práticas ágeis, prejudicando a eficácia de equipes ágeis em unidades que se reportam diretamente a eles. Esses executivos, imbuídos das melhores intenções, tomam uma série de atitudes que corroem os benefícios que a inovação ágil pode oferecer.

  • Lançam incontáveis iniciativas com prazos urgentes ao invés de atribuir a mais alta prioridade a apenas duas ou três iniciativas.
  • Alocam seus melhores recursos em muitos projetos simultâneos.
  • Programam reuniões frequentes com os membros de equipes ágeis, forçando-os a pular sessões de trabalho ou enviar substitutos.
  • Muitos deles se tornam excessivamente envolvidos no trabalho de equipes individuais, praticando o micro gerenciamento.
  • Falam mais do que ouvem.
  • Promovem ideias marginais que já foram consideradas e muitas vezes já descartadas pelas equipes.
  • Rotineiramente derrubam decisões da equipe.
  • Adicionam camadas de revisões e controles para garantir que os erros não sejam repetidos.

Com isso em vista, líderes que queiram maximizar o potencial da adoção ampla de métodos ágeis devem adotar seis práticas cruciais:

1. Saber como o método ágil realmente funciona

Os executivos e gestores, mesmo os não envolvidos diretamente nas iniciativas ágeis, devem ser orientados e treinados. Você deve estar atento, pois existe mais de uma abordagem ágil, que apresentam muito em comum, mas enfatizam aspectos ligeiramente diferentes. As principais abordagens são:

  • scrum, que enfatiza o trabalho em equipe criativo e adaptável na resolução de problemas complexos;
  • Lean, que se concentra na eliminação contínua de resíduos;
  • Kanban, que se concentra na redução de lead times e na quantidade de trabalho em processo.

2. Compreender onde o método ágil funciona e onde não funciona

O método é mais eficaz e mais fácil de implementar sob condições comumente encontradas na inovação:

  • O problema a ser resolvido é complexo;
  • As soluções são inicialmente desconhecidas e os requisitos do produto provavelmente mudarão;
  • O trabalho pode ser modularizado;
  • Uma colaboração estreita e rápido feedback junto aos clientes finais é viável;
  • As equipes criativas normalmente não estão diretamente subordinadas aos tradicionais grupos de comando e controle.

Essas condições são comumente encontradas em muitas funções de desenvolvimento de produtos, projetos de marketing, atividades de planejamento estratégico, desafios na cadeia de suprimentos e decisões de alocação de recursos. Sendo menos comuns em operações de rotina e previsíveis, tais como, manutenção de plantas, compras, contabilidade, avaliações de desempenho e entrevistas à imprensa.

Além disso, a inovação ágil tem como um de seus princípios fundamentais “Construir projetos em torno de indivíduos motivados. Dê-lhes o ambiente e o apoio de que necessitam e confie neles para fazer o trabalho.“. Quando a maior parte de uma empresa, uma função ou uma equipe opta por adotar metodologias ágeis, os líderes podem precisar pressionar todos os níveis de gestão e controle a seguir o exemplo, chegando até a substituí-los se necessário, mas é necessário lembrar que é melhor alistar voluntários apaixonados do que coagir resistentes.

3. Comece pequeno e deixe a palavra se espalhar

As introduções do método ágil mais bem-sucedidas geralmente começam pequenas. Então o método pode se espalhar para outras funções, com os praticantes originais atuando como disseminadores.

4. Permitir que “mestres” personalizem suas práticas

Comece adotando as práticas e princípios do método exatamente como são, afinal eles são melhores práticas com base em sucessos anteriores, mas não sufoque a equipe com eles, a prática do método orienta exatamente que se teste e se identifique melhorias para o próximo sprinto, e existe um princípio-chave ágil que orienta esse tipo de improvisação: se uma equipe quer modificar práticas particulares, experimente e rastreie os resultados para se certificar de que as mudanças estão melhorando, em vez de reduzir a satisfação do cliente, a velocidade do trabalho e o moral da equipe.

5. Praticar o método ágil no nível gestor e executivo

Existem muitas atividades do nível executivo que são altamente indicadas a adoção de métodos ágeis como o desenvolvimento de estratégias, alocação de recursos, o cultivo de inovações revolucionárias e a melhoria da colaboração organizacional. Os executivos seniores que se reúnem como uma equipe ágil e aprendem a aplicar o método a essas atividades alcançam benefícios de longo alcance, como:

  • Sua própria produtividade e moral melhoram.
  • Passam falar a mesma língua das equipes que estão capacitando.
  • Enfrentam desafios comuns e aprendem a superá-los.
  • Reconhecem e param comportamentos que impedem equipes ágeis.
  • Aprendem a simplificar e a concentrar o trabalho.
  • Melhoram o resultado de toda a organização, ao estabelecerem e coordenarem equipes ágeis em outros locais da organização para abordar as prioridades mais elevadas e eliminar sistematicamente barreiras ao seu sucesso.
  • Torna gerentes funcionais em futuros líderes. Ao trabalhar em equipes ágeis, gerentes funcionais, que raramente escapam de seus silos super especializados, se expõe a pessoas de outras disciplinas, ensinando e estimulando a importância de trabalhar em estreita colaboração não apenas interna, mas junto a seus parceiros e clientes.

Por fim,  no tocante ao financiamento das iniciativas, destaca-se que o CFO precisam mudar de perspectiva e começar a tratar cada equipe como uma inicialização interna, uma espécie de startup formada por um grupo de pessoas encarregadas de resolver um problema de negócios. Esse problema de negócios tem uma meta objetiva e mensurável que, em última análise, determina o sucesso da equipe. No final de cada período de financiamento, as equipes devem apresentar os seus casos ao financeiro para o refinanciamento. Isso constrói uma resiliência cadenciada na forma como a organização toma decisões, permitindo que ela faça compromissos curtos e, em seguida, adote esses compromissos ou não, com base em realidades baseadas no mercado em tempo real, em oposição a predições elevadas de um futuro que pode nunca vir a se concretizar.

6. Destruir as barreiras aos comportamentos ágeis

Coloque todos na mesma página

Deve haver uma única lista de prioridades para toda empresa, incluindo todas as demandas e iniciativas, mesmo que nem todas as equipes responsáveis ​​por essas prioridades estejam usando processos ágeis.

Errar rápido e aprender rapidamente com os erros

As estruturas de decisões tradicionais apresentam camadas de gerenciamento, garantindo que todos sejam comprados antes de uma mudança de direção e fornecer cobertura no caso de alguém cometer um erro. A agilidade na organização exige que a tomada de decisão seja feita o mais próximo possível dos comentários dos clientes. As equipes que trabalham nos produtos precisam ser capazes de decidir rapidamente como avançar com base no fluxo contínuo de informação. Com isso, cometer erros não deve ser um crime capital. Em vez disso, os erros devem ser rapidamente analisados ​​e qualquer nova informação deve ser incorporada no próximo conjunto de ciclo de ações.

Alterem papéis ao invés de mudar estruturas imediatamente

Muitos executivos assumem que a criação de mais equipes interfuncionais exigirá grandes mudanças na estrutura organizacional. Contudo, isso raramente é verdade, pois as equipes multifuncionais altamente capacitadas precisam, por definição, apenas de alguma forma de gerenciamento matricial. No entanto, isso exige que funções/disciplinas diferentes aprendam a trabalhar em conjunto ao mesmo tempo, colaborando, em vez de separadas e sequencialmente.

Cão com dois donos morre de fome – Tenha apenas um chefe para cada decisão

As pessoas podem estar sobre uma estrutura matricial e ter vários patrões, mas as decisões não podem. Em um modelo de operação ágil, deve ser claro quem é responsável por comissionar uma equipe multifuncional, selecionando e substituindo os membros da equipe, nomeando o líder da equipe e aprovando as decisões da equipe. Uma equipe de liderança ágil muitas vezes autoriza um executivo sênior a identificar os problemas críticos, os processos de design para enfrentá-los e nomear um único proprietário para cada iniciativa de inovação. Outros líderes seniores devem evitar induzir ou anular as decisões do proprietário. É bom fornecer orientação e assistência, mas se você não gosta dos resultados, mude o dono da iniciativa, não o incapacite.

Quem faz a diferença é a equipe e não o indivíduo

Estudos do Centro de Inteligência Coletiva do MIT e outros mostram que, embora a inteligência dos indivíduos afete o desempenho da equipe, a inteligência coletiva da equipe é ainda mais importante. Também é muito mais fácil mudar. As equipes ágeis usam facilitadores de processo para melhorar continuamente sua inteligência coletiva, por exemplo, esclarecendo papéis, ensinando técnicas de resolução de conflitos e assegurando que os membros da equipe contribuam igualmente. Por isso, incentive métricas de desempenho e satisfação da equipe combinadas com sistemas de reconhecimento e recompensa que ponderam os resultados da equipe mais do que os esforços individuais.

Não ordenar, mas ouvir mais para liderar

Lembre-se, se a equipe foi formada corretamente ela é capacitada inclusive para se autogerirem, então em vez de dar ordens, os líderes em organizações ágeis aprendem a orientar com perguntas, como “O que você recomenda?” E “Como poderíamos testar isso?”

Ao longo do texto, observamos que a inovação ágil revolucionou a indústria de software, e mostra-se pronta para transformar quase todas as outras funções em todas as indústrias. No entanto, observamos que o maior impedimento não é a necessidade de melhores metodologias, evidências empíricas de benefícios significativos, ou a prova de que o método ágil pode funcionar em outros meios, mas sim, é o comportamento dos próprios executivos.

Concluímos que para ter sucesso, as organizações devem primar para que seus executivos e gestores aprendam a liderar sob uma gama mais ampla de atividades de seus negócios atáveis de métodos ágeis. À medida que essas empresas se transformam em organizações ágeis altamente focadas, precisam mudar também a maneira como gerenciam seu negócio.

Aqui na Vitarts, desenvolvemos uma série de serviços que permitem aos nossos clientes cultivarem um ambiente de aprendizado contínuo, suportando a criação de equipes ágeis, ambientes, estruturas de tomada de decisão e modelos de financiamento que exibam o verdadeiro significado da palavra agilidade: resiliência, responsividade e aprendizado.